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同店销售下降约10%，北上广的营业利润均下滑，萨莉亚也遇困了？

文/筷玩思维 陈啸

近日，萨莉亚公布了其2025财年一季度(即2024年9月至11月)财报。财报显示，尽管销售收入同比增长16.4%至612.75亿日元(约合人民币28.42亿元)，但在中国主要城市的营业利润均出现下滑，这直接导致股价次日下跌7.3%。

熟悉行业的人都知道，萨莉亚的业务分为日本、澳大利亚和亚洲三部分，其中亚洲业务销售收入为221.07亿日元(约合人民币10.25亿元)。中国内地是萨莉亚在亚洲最重要的市场，期内其在上海、广州、北京的营业利润均出现下滑，分别为去年同期的92%、82%、96%。此外，尽管门店数量增加了约10%，但其同店销售收入却下降了约10%。

“穷鬼餐厅”萨莉亚也遇困了？也遭遇了消费低迷？

尽管随着顾客群越来越多，萨莉亚成为了继麦当劳“麦门”后的另一餐饮神教，被大家称为“萨门”。不过，尤其是最近几年，主打平价的西式餐饮品牌不断涌现，核心优势被不断侵蚀，萨莉亚能否穿越自身发展上的时间周期？这也成了与之伴随不断被讨论的热门话题。

同为西餐品牌，低人均客单价的萨莉亚如何做到赶超高人均的必胜客？

萨莉亚虽有客单价的劣势，但单店营收和利润率却并不低。

比起投入大量营销做广告的必胜客，萨莉亚基本不请代言人，也不做广告，甚至与必胜客大多门店几乎必有的高额折扣不同，萨莉亚常年不做折扣也能获客，凭着这些差异，不少人士在对比时指出：“萨莉亚的盈利能力可以说是吊打必胜客”。

当然，萨莉亚的获客能力不需要靠“吊打/贬低”竞争对手来确立，在顾客的视野下，萨莉亚是一家提供消费安全感的餐厅，在萨莉亚消费，啤酒一大杯10元，畅饮8元/位，主餐十几元就可以吃饱，即使要点一整瓶红酒，价格也都只是两位数。

在上海，萨莉亚的人均最低是30多元，最高也不过50多元，而在深圳新开业的萨莉亚甄选，人均也只是在50元左右，顾客消费体验提升了，但价格并没有涨多少，平价带来的口碑或许就是萨莉亚的获客秘籍。

不过萨莉亚的平价并不是规划出来的，在1967年刚开业时，萨莉亚不仅卖西餐，餐厅还卖一些日料，基于西餐高价的认知，萨莉亚早期的定价并不低，由于比较贵又不知名，外加还是一个新品牌，初期的萨莉亚门庭冷落几近倒闭，之后创始人痛定思痛，大改菜单又大幅降价，这才有了今天平价的意式餐厅“萨莉亚”(1973年开始)。

早前定下来的平价可以说是注入了萨莉亚的基因之中，而为了维持平价这一特性，萨莉亚不仅有自己的农场，还有自己的中央厨房，品牌方甚至还有科学化研究部门，比如萨莉亚将员工的薪水计算到秒，以提升到秒的效率来优化盈利结构。

在平价的基因背后，我们更是看到了萨莉亚的平价能力。

在中国，萨莉亚被冠以西餐界的“蜜雪冰城”、意大利的“沙县小吃”等称号，总结起来，其能在平价定位下依然有高利润(毛利率在60%左右)的原因无外乎以下几点：

1)、门店多开在一二线商圈里特别犄角旮旯、商场租不出去或者没人要的位置，这样使得租金大幅降低。

有评论指出，萨莉亚很喜欢去接手倒闭的餐厅，别人开不好的位置，萨莉亚通常都能做成(真实度比例未详)。此外，萨莉亚也不在装修上重投入，营销预算也是0。

2)、在食材的原产地投资建厂、深入到种植端并将中央厨房极度标准化模式发挥到极致，门店后厨人员将半成品直接加热摆盘即可上菜，萨莉亚可以说是预制菜的“殿堂级选手”，这使得其产品品质和价格相对稳定。

在这里说句题外话，在顾客认知里，其实大家对西餐类的预制菜容忍度要比中餐大的多，这也是为何中餐企业用料理包或者预制菜会激起顾客群起而攻之的根本原因。

3)、门店员工多为兼职、正式工较少，员工在门店的行走路线都有规划，据说萨莉亚专门成立了一个部门研究如何提高员工上班期间的劳动效率。

在餐饮业，单单是平价就能做大做强吗？

如果仅仅是用平价来概括萨莉亚的整个发展路线，这显得有些片面。假设平价是秘密武器，那么萨莉亚现在应该不止千余家门店，又或者说市面上那么多平价品牌，它们的发展也是一路顺风吗？

这里需要指出两点：其一，平价是一种系统能力，从农场到中央厨房再到门店，萨莉亚几乎全流程打通；其二，平价是一种取舍，舍弃了高利润，也就去掉了服务和仪式感，同时更为讲究效率和标准化。

也就是说，如果没有平价的能力，也做不好取舍，那么平价这个选择就会成为一个负担，而不是一个优势。

筷玩思维(www.kwthink.cn)记者春节期间刚刚去过北京一家萨莉亚餐厅就餐，我们发现，它的厨房甚至都可以没有菜刀，一切都是中央厨房工厂化解决的，即使是门店要现切的，比如番茄，门店也配备了切番茄机，放上去按一下就自动切好了，有了这些便捷化操作，不会做菜的服务员也能快速上手，完全不需要刀工和厨师。

至于其它披萨之类的产品，大多也是像流水线零件组装那样很快就能出品，出品简单提升了效率，厨房环节快了，翻台率自然也能快起来。

比起中餐，作为西餐的优势确实是可以凭着极高的标准化舍弃厨师，以降低人工成本和人工操作复杂度。而在消费者端，萨莉亚舍弃了仪式感，服务基本是自助的，顾客需要的时候按铃呼叫服务员，服务员也不盯着顾客，很多顾客评价认为，在萨莉亚消费会比较自由。

另一方面，由于不是小店模式，和一些快餐只有几款产品不同，萨莉亚的模式是“中大店+全品类菜单”，从酒饮、饮品、小吃、蔬菜、焗饭、意面、甜品、披萨、牛排、海鲜到汤品、沙拉，只要是能工厂化、标准化、零售化的西餐产品，萨莉亚几乎应有尽有，而且基本都是平价销售，这既满足了顾客的尝鲜欲望，也支持顾客多次消费。

萨莉亚的菜品确实有一些小心机，除了标准菜品，萨莉亚还有一些特殊产品，比如海鲜烤饭、温泉蛋、蒜香蜗牛、油麦菜、黑松露、小披萨、墨鱼汁意面，常规菜品和其它菜品的组合既满足了消费者尝鲜的喜好，又通过高端菜品的平民化，让消费变得更多层次。

有了蔬菜和上述这些多样化菜品，顾客也不觉得自己是在将就吃简餐，这样就降低了顾客对于“料理包产品”的排斥感。

并不“真正平价”的萨莉亚能否穿越发展上的时间周期？

不只是平价标签和极致的平价能力，萨莉亚能发展起来、能把门店从日本开到中国，我们还不能忽略一定的时代背景和竞争背景对萨莉亚的双重成就。

大概2000年之后，西餐在中国开始规模化发展，此时西餐给国人的印象是有格调且价格昂贵，等到萨莉亚进入中国市场的时候，中高端西餐品牌们已经把市场教育好了，而萨莉亚直接将西餐引入大众消费区间，最终也成就了自己。

萨莉亚的平价其实是被赋予的，比如萨莉亚的一份烤鸡排18元、一份西冷牛排49元、4个烤翅22元，为什么消费者觉得这个价格很便宜？综合来看，这个平价的认知背后其实是国人的西餐崇拜，再通过必胜客以及其它将牛排卖到几百元的西餐厅对比出来的(同样的路径还有蜜雪冰城、华莱士等品牌)。

萨莉亚的平价在过去是有底色的，然而这份底色会永不褪色吗？

事实是，背景底色对萨莉亚的解构开始了。

早前定位大众消费的西餐寥寥无几，在当下我们可以看到，近些年很多平价西餐以单店的形式逐步增多，很多社区快餐店将西餐牛排等卖到了20多元一份(比萨莉亚还便宜，而且还不用走到商场)。

再者，萨莉亚或许还困于意式餐厅/西餐厅的名头，一些大众创意西餐却混搭了不少其它菜品。

以深圳为例，一些平价西餐厅主打沙拉，门店不仅卖东南亚小食，还将神户牛肉炒饭降到了40多元，不过这些门店不温不火，主要是因为它们用的是中餐的思维做西餐，厨师成本和食材成本依然占大比例，值得欣慰的是，这些新品牌起码也能让我们看到新模式的涌现。

比起萨莉亚，这些新店的“劣势”在于它们的门店较小、产品线不够丰富，产品数也不够多，而且走了中餐模式，后厨的出品也会慢一些(甚至水平参差不齐)，所以新玩家总体还比较小众(不能忽略其竞争影响，比如你在家附近的小店吃20元的牛排，之后还会去萨莉亚吃40元的牛排吗？)。

在差异优势方面，小店较为灵活，服务员、厨师、甚至是老板和顾客之间基本都是有沟通的，经营者也会吸纳顾客的评价和创意建议，就连产品更新也会更快一些。

相比之下，萨莉亚的劣势在于其走的是极致的工厂标准化路线，这也意味着门店会少一些“烟火气”，一些需要门店加工的食材和菜品也是无法上到门店的，且萨莉亚家大业大更有船大难调头的风险。另外，一些大众的西式自助餐也会成为萨莉亚的竞争对手。

总体来看，萨莉亚的平价模式及路线优势确实正不断被解构和侵蚀，而萨莉亚能否穿越发展上的时间周期，最大的阻碍除了竞争对手，还有它自身的标签限制。

结语

消费者正变得愈发价格敏感，这是客观存在的事实。吉野家去年3月-11月份的净利润下滑了23%。据南城香创始人汪国玉在年会现场透露，在总流水上涨9%、总销售额16亿元的情况下，去年利润却下降了35%。

平价餐饮也陷入卷和难。

不得不说，萨莉亚确实是一个值得研究的餐饮品牌(推荐大家看看《萨莉亚革命：世界独一无二的餐饮连锁诞生秘话》这本书)，它自身的存在就是一种奇迹，细细看下来，我们也能发现，萨莉亚的奇迹和成就是有背景底色衬托的，如果不是西餐在东方的光环加上竞争对手们衬托起来的高价认知，萨莉亚在亚洲或许也不会发展得那么快。

快是一方面，萨莉亚自身很稳，它有平价的能力，对于平价也做了极致科学化的数学拆解和工具拆解。然而，我们看到支撑萨莉亚发家的背景底色近些年正被逐步瓦解，西餐在中国已沦为寻常，平价西餐、创意平价西餐、“西餐中作”(用中餐的形式改良西餐，比如可以用筷子吃牛排以及加入中餐菜品)等新餐饮玩家们不仅侵入了萨莉亚的市场，更优化了萨莉亚自身的缺陷。

萨莉亚如何面对这场背景变革危机？或者说在深圳新开业的萨莉亚甄选就是萨莉亚递交的新答案？但明显可见，萨莉亚甄选还是在原来的赛道，原先的价值网遮蔽依旧存在，可能对于萨莉亚来说，这场背景解构危机还需要时间去观察和研判。

在一些中餐从业者眼中，在中国市场，萨莉亚极致的标准化能力可能才是品牌穿越时间及更新迭代路上最大的发展阻碍。

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